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          從五大案例分析看組織變革對數字化轉型的重要性
          作者 飛帆網絡   信息來源:www.caidiyuan.com   點擊數   返回
          在全球數字化轉型的浪潮下,大多數企業均已意識到了數字化轉型帶來的諸多優勢,如降本增效、提高生產效率、減少人力成本、加速產品迭代、提升自動化程度等等,因此加入到轉型大潮中的企業越來越多,然而實際成效如何呢? 來自麥肯錫北京數字化能力發展中心發布的最新數據顯示:麥肯錫對全球800多家傳統企業展開調研后發現,盡管已有70%的企業啟動了數字化,但是其中的71%仍然停留在試點階段,85%的企業停留的時間超過一年以上,遲遲不能實現規?;茝V。 誠然,“試點先行”是數字化轉型的普遍做法,而“試點困境”的出現與企業的業務、技術和組織架構等各種因素在轉型中存在的障礙息息相關。業務和技術的轉型與變革對企業數字化轉型的重要性不言而喻,但是組織變革給數字化轉型帶來的影響仍然有很多企業未曾引起重視,或是雖然意識到了它的重要性,卻無從下手,企業網D1Net在本文中將從部分企業在數字化轉型過程中的組織轉型實踐出發,探討組織變革的價值和路徑。 麥肯錫對組織轉型的定義 組織轉型是指在組織架構、運行機制、人才培養和組織文化上的深刻變革。成功的組織轉型是一場自上而下推動的變革,需要企業高層明確目標,構建績效基礎架構,成為指導轉型行動方向的“大腦”;形成轉型舉措和財務指標的映射,成為反映轉型業務影響的“眼睛”;樹立全組織一致的變革管理理念和行為,成為引領組織上下變革的“心臟”。 企業需要關注團隊的構建,彌補員工的能力差距,建設數字化知識學習的文化并使之可持續發展;還需要推進數字化能力和人才梯隊的建設,組成推動轉型大規模推廣的“肌肉”;構建敏捷型組織和團隊,為又快又好實施和優化轉型舉措提供“瑜伽士”。 五大組織轉型案例 選擇更適合的轉型通路 案例一:“一套人馬兩塊牌子”——央企的組織轉型 某大型央企屬于戰略管控和運營管控的混合型企業,總部下屬的二級單位有近五十家,三級、四級單位加起來有數百家,而且一直在變化,薪酬、黨組、社保等組織維度眾多,如何實行統一管理是一大難題。 在數字化轉型時,該央企根據國家網信辦的要求設立網絡安全和信息化委員會,委員會組長由董事長擔任,成員單位即各個業務部門。在委員會下設置執行機構,即網絡安全和信息化辦公室(簡稱“網信辦”),履行對該央企全系統信息化工作的全面考核,由CIO擔任網信辦主任。網信辦的辦公室設在信息化管理部,相當于“一套人馬兩塊牌子”,這是政府部門和央國企的典型組織模式,但是工作的邊界會進行清晰的劃分,IT業務歸信息化管理部,監督考核等歸網信辦。 該央企網信辦的成員都是各公司、各業務部門的大領導,其對數字化轉型的配合度決定了整個央企數字化轉型的成效,然而如何通過績效去量化,通過獎懲措施去激勵這些大領導們全力配合呢?該央企的做法是網信辦在年底考核時對各公司、各業務部門進行打分,100分制最高加10分,最低減20分,CIO手中有30%的杠桿,打分結果與各位大領導的工資直接掛鉤。 當然,作為央企的老總,根本不在乎那一點點工資,更厲害的還在后面,打分的結果將在全公司通報,以大排名的形式公布,排名在末尾的一部分單位和部門,其領導需要寫檢查。由于關乎到領導層的顏面,因此沒有哪個領導會不重視數字化工作。該央企CIO對30%的杠桿仍覺不夠,期望將杠桿調高至50%,杠桿的大小與組織對數字化的重視程度直接相關,杠桿越高,組織對數字化轉型的重視程度越高。 案例二:組織轉型是蒙牛數智化轉型的基礎和催化劑 蒙牛在啟動數智化轉型之前,已經做了2年的前期準備,準備工作包括擴建IT團隊,從100人擴充至240人,與此同時也將組織架構進行轉型,劃分為穩態IT與敏態DT組織兩大類,其中DT部分下設產品設計部、數智應用部和智能算法部,初步形成了擁有應用開發和算法開發自研能力的團隊,之后才正式開啟數智化之路。 如果說IT團隊的組織轉型是基礎,那么整個蒙牛集團的組織轉型就是催化劑。2020年蒙牛啟動數智化轉型,成立集團數字化轉型辦公室,由集團CEO親自牽頭,信息部、銷售部、市場部等各事業部一把手以及各職能部門負責人共同組成,CIO擔任數字化轉型管理辦公室主任。 蒙牛數字化轉型辦公室成立后,通過組建尖刀連,聘請外部專家加大外腦干預,自身頭腦風暴等各種形式,將數字化的文化不斷自上而下滲透,通過一輪又一輪的封閉式共創培訓會議,數字化的參與者越來越多,他們不停的提出問題、吵架,最終解決問題,不斷拉齊參與者對數字化的認知能力。 與此同時,CIO的角色也在轉型,2021年實現了從CIO到CDO的轉變,并且對原來的信息技術部重新進行調整和定位,改為“數字科創部”,一方面要實現“數字化”,另一方面要助力“科技創新”。剛剛發布的2021中期財報顯示:今年上半年,蒙牛收入達到459億元,同比增長22.3%,利潤達29.5億元,創造了五年以來的最好成績。 案例三:地產業數字化轉型 一把手帶頭的組織變革 數字化轉型是一把手工程,離不開企業內部組織的變革。某知名地產公司CIO認為:IT部門只是數字化轉型的技術提供方,數字化轉型不能由IT部門牽頭,應該是公司上下統一做出相應的轉變。 地產行業有別于其他傳統行業,從土地開發、建筑建造到運營管理,絕大部分數據依靠手工錄入,不可能依靠機器或智能硬件來解決。因此,對于地產行業一線的業務人員而言,他們不需要進行數據管理就能完成手頭上的工作,手工錄入反而增加了他們的負擔。線下數據到線上數據的保障,是地產行業數字化面臨的最大挑戰。 為了加速推進數字化升級與轉型,該地產公司探索出一套數字化管理組織結構,由董事長牽頭成立數字化管理委員會,擔任管委會主任,總經理及IT分管領導擔任執行主任,形成“三駕馬車”,管委會成員皆為公司高層,保證數字化工作推進時上下的一致性。在此基礎上,配合數字化進行組織架構、業務流程的變革,所有與數字化相關的文件都由管委會統一下發,確保各個部門能夠全力配合。 除此之外,在考核機制上進行調整,設5%的數字化考核項,及20%的減分項,通過一系列獎懲并舉的措施,鼓勵業務創新,強化全體員工對數字化工作的認知,化被動為主動,形成業務和技術的雙輪驅動,從而將數字化轉型工作落到實處。 案例四:遼港集團數字化轉型從數字化文化滲透開始 遼港集團于2019年初成立,由大連、營口、盤錦等五大區域港口整合而成,地域分散,管理難度進一步加大。在轉型初期,遼港集團數字化與創新工作負責人首先對集團的數字化組織架構進行全面梳理。 為加強數字化組織的健壯性,遼港集團以文件形式要求各部門、各事業部、各中心、各企業指派數字化方面的主管領導,以及數字化具體負責人,落實到負責人后對這些數字化負責人進行能力調研,了解他們的能力水平,隨后形成了一套工作機制,讓數字化工作能夠迅速落實下去。 理清數字化組織后,通過數字化轉型管理沙龍,以“策劃-執行-復盤-實踐”的封閉運作體系,形成了集培訓、交流、考察、實踐、分組設計、分組“對抗”、情景演繹、甲乙方圓桌討論等多種形式于一體的互動模式,構筑了數字化組織隊伍能力提升的創新通道。此外,遼港集團還策劃了包括“良匠出良品、微創新 大收益、我為數據狂、尋找X plan”四大活動在內的數字化與創新特色活動展播,激勵業務人員,鼓勵技術驅動下的業務創新,凸顯各業務人員的能力和價值,從而促進在不同企業數字化轉型的思考。 通過梳理數字化組織,讓數字化文化在組織中不斷滲透,遼港集團的數字化推進工作已初見成效,集團從上至下對數字化的熱情被逐漸帶動起來。 案例五:某物業集團在大變局時代讓組織變革提速 某物業集團于2010年底提出走國際化道路,如今業務遍及全球20多個國家和地區,擁有近百家分子公司,員工總數超過10000人,管理面積超過1億平方米。 作為服務行業,疫情對物業行業的影響尤其明顯。大變局時代,倒逼企業進行組織變革和數字化轉型,用數字化重構組織和管理流程,用數字化去了解客戶需求,實現更高效的管理,從而為客戶創造更有價值的服務。 該物業集團一把手認為數字化轉型與組織變革需要相互配合,在數字化轉型的過程中組織跟著變化,在組織變革的過程中輔以數字化的手段。與此同時通過組織學習,引領組織變革,只有當基層員工和管理層都理解數字化轉型和組織變革的意義時,才能步入企業發展的快車道。 得益于這種轉型方式,在疫情期間,該物業集團在美國、加拿大等海外地區的業務保持著平穩發展,并未受到太多影響。該物業集團在組織變革初期也經歷了一些陣痛,內部出現了很多混亂的情緒和思想,致使其在物業現場的服務品質和市場擴展方面產生了丟分項,然而通過不懈的堅持,陣痛過后就會迎來更加快速的發展。 寫在最后 在數字化轉型的過程中,組織變革將起到關鍵性作用,不論你所在的企業是否已經啟動數字化轉型,組織變革都可以隨時開始,它將貫穿企業數字化轉型的整個過程。當然,組織變革會牽扯到企業中領導層的諸多利益,也會聽到一些反對的聲音,引起一些不適和陣痛,但是企業高層絕不能因噎廢食,需要明確目標,通過適當的方式和方法加以引導,通過不斷地變革、調整和優化,塑造更適合企業自身的組織架構,從而加快企業的數字化轉型。
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